Lean praktijkvoorbeelden
Lean Management Group komt dagelijks bij organisaties in allerlei praktijksituaties waarbij we hen laten ervaren hoeveel resultaat lean management kan opleveren. Medewerkers leren de problemen zelf te analyseren, verbeteringen te bedenken, in te voeren en te onderhouden. Zo kunnen teams zelforganiserend worden en zelf hun werkprocessen blijven verbeteren. Het begint altijd met het samen op locatie waarnemen van het werkproces, van dichtbij, met eigen ogen. En dan zie je vaak dat er nog veel meer verbeterkansen zijn dan eerst gedacht. LMG traint mensen o.a. om die verbeterkansen zelf vaker en eerder te herkennen. En dat leidt tot verbeteringen op kleine en grote schaal zoals in deze lean praktijkvoorbeelden:
Lean praktijkvoorbeelden in de zorg
Zo blijkt het in de ouderenzorg geen uitzondering dat het juiste incontinentiemateriaal niet meteen voorhanden is. Dan verliezen verzorgenden tijd aan het zoeken of halen ervan. Of men gebruikt een minder passend of onnodig kostbaar alternatief. Onnodige kosten zitten ook in overvoorraad bij cliënten die weer retour gaat na tijdelijke zorg of wijziging van voorschrift. Soms is voor verzorgenden niet makkelijk zichtbaar welk type materiaal is voorgeschreven. En er zijn continu niet-eenduidige signalen voor het (na-)bestellen, per mail, mondeling, kattebel of een lege verpakking in een postvak. Dat leidt tot ad-hoc acties, wedervragen, “incidenten” en dus tijdverlies. LMG heeft aangetoond dat al deze, en andere, frustrerende zaken prima zijn te vermijden.
Bij de aanpak van deze veelvoorkomende case coacht LMG de medewerkers op locatie om te helpen aantoonbare, geborgde verbeteringen te realiseren:
- misgrijpen vrijwel geëlimineerd (-90%)
- handelingen buiten de zorgtaken -40% (bestellen, voorraadbeheer, fout- en klachtafhandeling)
- voorraad -45% (die anders weer retour moet, onnodig ruimte inneemt en zoektijd in opslag vergroot)
Daarbij zetten we een bijzonder simpel en effectief meetsysteem in dat meteen inzicht begint te leveren. Medewerkers hoeven hiervoor niet in te loggen, of gadgets te hebben, maar ze doen een meting wel letterlijk in seconden. Na verzameling van die metingen met het bijgeleverde analyse-instrument is snel duidelijk waar de meeste “winst” te halen is.
LMG helpt de medewerkers dan om samen stap voor stap een stroom verbeteracties in te voeren in de incontinentiezorg. Daarvoor leveren we hen een eenvoudige maar krachtige, visuele methodiek van bespreken, analyseren en borgen van de verbeterde werkwijzen. Dit leidt altijd tot die grote vermindering van verspillingen en het in één keer terugverdienen van een veelvoud van de geïnvesteerde tijd. nog belangrijker wellicht is dat medewerkers ervaren eigenhandig meer grip te krijgen op hun werkproces. Dit werkt zo enthousiasmerend dat teams vaak zelf initiatief nemen om de methodiek ook op andere cases te richten.
In het medicatieproces zijn er vele momenten waarop er iets mis kan gaan en de veiligheid van cliënt in het geding kan komen en kostbare tijd of middelen verloren kunnen gaan. LMG hielp in dit soort casussen met onder andere:
- vergroten van de kans dat toediening van medicatie op tijd en volledig conform voorschrift gebeurt
- verminderen van tijd besteed aan alles behalve voorschrijven, bereiden, gereedmaken en toedienen
- vermijden van afgedankte of geretourneerde voorraad en daarbij gepaarde handelingen en tijdverlies
Twijfels over de juiste aannames voor een selectieproces voor een kwaliteitshandboeksysteem bij Surplus leidde er uiteindelijk toe dat we een Lean Challenge hebben mogen doen bij zorginstelling Surplus, samen met de Leannovators. Hierbij hebben we in 2 sessies, met een brede afvaardiging van alle potentiële “klanten” van een dergelijk systeem, de eerdere aannames aan de tand gevoeld. Vragen als ‘wie zijn de klanten’, ‘wat is hun probleem, ‘wat is onze meest risicovolle aanname’ en ‘is die aanname gevalideerd’ werden in kleine teams in korte, snelle sessies beantwoord en vervolgens werden deze bevindingen aan de andere teams gepresenteerd. Het huiswerk van de eerste sessie bestond uit het doen van een validatieronde van de meest risicovolle aanname van elk team. De, soms verrassende, resultaten van deze validatie vormden het uitgangspunt voor de tweede sessie.
Drie hele verhelderende korte sessies, die veel nieuwe inzichten op hebben geleverd. Het was bijzonder te zien hoe het besef van denken vanuit de klant en het valideren van aannames over het probleem van de klant en de voorgestelde oplossing de ogen openden van de deelnemers. Dankzij deze Lean Challenge heeft Surplus zelf, met een blik vanuit de beoogde klant(en), kunnen vaststellen in hoeverre het project, de daarin opgenomen aannames en de (richting van de) oplossing correct waren.
Het project is nu bijna ten einde, en het nieuwe interactieve kwaliteitshandboek gaat binnenkort live. Wikiplus is het resultaat: een online platform waar iedereen zijn vragen kan stellen en zijn eigen ervaringen kan delen.
Het Meander Medisch Centrum is bezig om meer LEAN te gaan werken en het streven naar vermindering van verspilling is één van de strategische pijlers van het ziekenhuis.
In de eerste helft van dit jaar was er ruimte om als afdeling of team zelf al initiatief op dit gebied te nemen.
Binnen P&O bestond het voornemen om het proces van indiensttreding met een LEAN-benadering blijvend te gaan verbeteren. Onder meer de afstemming die moet plaatsvinden met andere belanghebbenden (zoals Facilitaire dienst, I&A etc.) hebben de behoefte gecreëerd om een goed beeld te krijgen van de huidige werkwijze, verantwoordelijkheden, prestatieniveau’s en barrières in het totale traject van indiensttreding. De scope van dit proces was vanaf het vaststellen van een vacature tot en met de eerste salarisbetaling van de nieuwe medewerker.
Ter beantwoording van de klantvraag heeft LMG in een achttal sessies van meestal een dagdeel dit ‘procesverbeter’ traject gefaciliteerd en het nieuw opgezette verbeterteam ‘onderweg’ de nodige Lean-kennis bijgebracht. Er is daarbij gekozen voor training op het gebied van Lean-instrumenten, w.o. probleemoplossing en visueel management en de manier van kijken en denken gericht op het voorkomen van verspillingen in processen in combinatie met ‘learning-by-doing’. De gebruikte werkvormen waren een Lean-spel, Gemba-wandelingen en workshops.
De resultaten zijn:
- een nieuwe werkwijze met een significant verbeterpotentieel inclusief de planning van de te nemen verbetermaatregelen
- een duidelijk leereffect bij het verbeterteam op het gebied van gestructureerde procesanalyse en -ontwerp
- concrete opties voor de inrichting van het operationeel management binnen het P&O-team
Lean praktijkvoorbeelden in financiële of transactionele processen
De organisatie verkeert in acute liquiditeitsdruk, er dreigt faillissement. Na het scannen van het gehele leverings- en facturatieproces is duidelijk dat het doel moet zijn het reduceren van de doorlooptijd. Het probleem is zeer dreigend, en de oorzaken niet evident. Over enkele weken is er topoverleg over het voortbestaan van de organisatie.
In deze moeilijke omstandigheden startte LMG met een scan dat zicht gaf op meer mogelijke oorzaken dan gedacht en niet eerder opgemerkte bottle-necks in het proces van factureren. Met lean management focuste het team op de doorlooptijd. Dat leverde zicht op grote potentiële verbeteringen. Na systematische oorzaakanalyse, maatregelen tegen ‘waste’ in het bestaande proces, elimineren van achterstanden ten gevolge van structurele afwijzing van facturen, identificeren en oplossen van softwarefouten en het hands-on toepassen van technieken om de data-invoer te versnellen, kwam het lek stap-voor-stap boven. Resultaat:
- doorlooptijd van het facturatieproces met 70% gereduceerd
- het percentage facturen dat in één keer door klanten werd geaccepteerd van 30% naar nagenoeg 100%
- liquiditeit is verbeterd ter waarde van meerdere maanden omzet
- investeringen in bijv. softwarepakketten zijn vermeden
Mede ter borging van het resultaat verkreeg de directie een inkomstenprognose waarmee zij sindsdien continu gespecificeerd inzicht in de inkomstenstroom heeft.
Quote van de directie:
“Zonder deze bijdrage zou faillissement werkelijkheid zijn geworden.”
In de transitie naar dit provisieloze tijdperk heeft LMG binnen een projectomgeving voor een verzekeraar een procesherontwerp naar direct-servicing gefaciliteerd.
Een eerste belangrijke stap was om met alle belanghebbenden vanuit strategische doelstellingen en wettelijke bepalingen de uitgangspunten en ontwerpeisen voor de nieuwe dienstverlening vast te stellen en voor te leggen aan de gedelegeerde opdrachtgever en stuurgroep.
Parallel daaraan is de projectplanning voor de verdere implementatie van dit nieuwe proces ingericht. Daarbij werden de activiteiten binnen de aandachtsgebieden Operationeel management, Werkstromen, Medewerkers en Technologie per projectfase Definieren, Ontwerpen, Implementeren en Verankeren met direct betrokkenen vastgesteld en ingepland.
In het ontwerp van de toekomstige werkwijze speelde de operationele koppeling tussen front- en backoffice resp. intermediairs een cruciale rol. LMG was facilitator voor de volgende resultaten:
- Procesmapping van de huidige situatie (AS-IS). Middels workshops en interviews is met direct betrokkenen de bestaande procesflow inclusief de knelpunten voor de verschillende verzekeringsprodukten in korte tijd in kaart gebracht.
- Procesmapping van de toekomstige situatie; met de uitgangspunten en ontwerpeisen als basis is vervolgens de procesflow van de toekomstige direct dienstverlening aan de eindklant vormgegeven.
- Definering van prestatiemeetpunten; de gewijzigde routering tussen het Customer Call Center en de verzekeringsspecialisten maakte het noodzakelijk andere kwalitatieve en kwantitatieve prestatiemeetpunten te ontwikkelen.
Direct servicing betekende onder meer ook de lancering van een nieuwe interactieve consumentensite. Met behulp van een RACI-matrix zijn alle operationele taken, verantwoordelijken en bevoegdheden rondom deze site in kaart gebracht en afgestemd met de betrokken rollen/functies. Resultaat:
- Inzicht en afstemming in de verantwoordelijkheidsverdeling tussen commercie, marketing, callcentre en technisch- en functionele sitebeheer.
Lean praktijkvoorbeelden bij projectorganisaties
Tot eind 2015 leggen VolkerWessels, Boskalis en Heijmans de nieuwe snelweg A4 aan tussen Delft en Schiedam.
Bij dit project realiseert HollandScherm ook geluidschermen langs de A20 en Kethelplein. Voor dat deel heeft LMG op verzoek van Sander Hekelaar, de verantwoordelijke projectleider, met alle betrokken uitvoerders (grondwerk, heiwerk, betonwerk, schermbouw, maatvoering, installaties) door toepassen van lean planning de doorlooptijd helpen reduceren met 25%. Hierdoor zullen de schermen weken eerder klaar zijn.
Doordat alle 15 mannen, begeleid door LMG, tegelijk in één ruimte met de benodigde tekeningen vrijelijk konden plannen, ontstond op wandvullende posters met post-its een slimmere planning. Want door hun ervaring met het sturen van hun team, weten zij als geen ander waar risico’s schuilen en wat ze nodig hebben van anderen. En zo kwamen ze tot die veel effectievere en efficiëntere planning. De grote waarde van het lean plannen zie je ontstaan als er zich steeds andere subgroepjes vormen tijdens de planningssessie die risico’s, opties en ideeën afstemmen om activiteiten slimmer in elkaar te schuiven. Op de conventionele wijze zou het project starten met de door de projectleider aangereikte planning, zonder al deze kruisbestuiving, en benut men dus niet de kennis van uitvoerders. Er ontstaat een langere doorlooptijd en tijdens het project zijn er meer verrassingen, faalkosten en vertragingen. Maar met lean projectmanagement heeft men behalve de kortere doorlooptijd (wat op zich al een enorme kostenbesparing oplevert) op voorhand al veel vraagpunten gesignaleerd die anders tot dure last-minute acties hadden geleid.
LMG hielp die opkomende kwesties vast te leggen en meteen te tackelen waar dat kon. 80% was zo al tijdens de stikkerplaksessie opgelost, en niet halverwege het project als mogelijke oplossingen veel beperkter en duurder zijn. Zo voorkwam LMG onnodige faalkosten en tijdvretende discussies over schuld, claims en vertragingen. Hekelaar noemde ook als krachtig neveneffect dat lean planning de projectcommunicatie tussen uitvoerders sterk verbeterde.
De uitvoering is ondertussen gestart en de uitvoerders sturen samen de planning meermaals per week bij in een kort, staand overleg. Ook in projecten voegt LMG dus met lean projectmanagement belangrijke waarde toe. Overigens is het lean plannen maar één onderdeel van een scala aan verbeteringen die lean projectmanagement biedt.
Een applicatiebeheerteam van VGZ beheert 15 servers met 15 verschillende verbindingsbestanden (tnsnames.ora) voor het verbinden met tientallen Oracle-databases. Vrijwel iedere nieuwe database moet op 1 tot n van die servers opgevoerd worden en uitgefaseerde databases moeten weer verwijderd worden, maar waar stonden ze ook alweer opgevoerd? Hoeveel databases staan er per server opgevoerd? Komt het voor dat een productiedatabase bereikbaar is via een ontwikkelserver met het verbindingsbestand? Deze vragen zijn moeilijk te beantwoorden als de bestanden apart en per server worden bijgehouden. En een enkelvoudig centraal bestand dat overal wordt uitgerold is geen optie omdat daarmee databases en applicaties over test- en productiedomeinen heen gekoppeld kunnen worden.
Toen de instellingsbestanden van twee servers moesten worden samengevoegd bleek dat er met deze werkwijze onvoldoende grip was op de bestanden. De bestanden zijn moeilijk te vergelijken, bevatten verouderde data en er bleken databases dubbel voor te komen met verschillende verwijzingen waardoor niet duidelijk was met welke database bedoeld werd te verbinden.
Hoe elimineer je deze vervuiling? In de applicatielaag van de twee servers is bekeken welke connecties daadwerkelijk nodig waren. Deze zijn opgevoerd in gestructureerde tabellen met instellingen en verwijzingen naar de servers waar deze nodig zijn. Als er een instellingsbestand uitgebreid moet worden worden eerst de tabellen bijgewerkt en worden daarna de instellingsbestanden met scripts gegenereerd. Doordat de databaseparameters centraal beheerd worden kan snel ingespeeld worden op wijzigingen. Er is nog maar 1 plek waar een serververhuizing van een database hoeft te worden aangepast, 1 plek waar parameterwijzigingen voor nieuwe netwerkprotocollen met een enkele zoek/vervang kunnen worden aangebracht. Daarnaast is er een centraal overzicht dat antwoord geeft op alle eerder gestelde vragen
Lean praktijkvoorbeelden in de automotive sector
Tigchelaar Groep is hét bedrijf voor alle mobiliteitsvraagstukken. Dit familiebedrijf bestaat al meer dan 100 jaar en is vooral bekend als DE Ford dealer van Brabant. LMG is bij Tigchelaar gestart met de introductie van het Lean-gedachtegoed. Na een kick-off voor het management en direct betrokkenen is gekozen om te starten met een verbetertraject voor de verkoop en levering van bedrijfswagens. Doel is om in een beperkt aantal sessies met direct betrokkenen een snellere en betere procesinrichting te ontdekken, de juiste verbetermaatregelen door te voeren en te kijken waarop in het proces gestuurd moet worden om het effect te meten. LMG streeft er daarbij naar om alle resultaten in dit traject te visualiseren zodat alle belanghebbenden de gelegenheid krijgen om op de hoogte te zijn en bij te dragen. Lean tools die onder anderen zijn ingezet tijdens de Lean Scan zijn onder andere de A3, Value Stream Mapping (VSM) en de 5S
Lean praktijkvoorbeelden in de assurantie sector
Een veel voorkomend probleem binnen de assurantie sector is dat het offerte traject vaak een te lange doorlooptijd heeft. Het proces is omslachtig, tijdrovend, klantonvriendelijk, foutgevoelig en verantwoordelijkheden zijn vaak onduidelijk.
Lean Management Group (LMG) heeft dit probleem snel en relatief eenvoudig opgelost bij een belangrijke speler in deze markt door bij hen de processen in kaart te brengen die de verschillende afdelingen uitvoeren en de tijden te meten die hiermee gemoeid zijn. Hierbij werd direct duidelijk dat er een zeer groot verschil zat in doorlooptijd en bewerkingstijd. Om dit op te lossen zijn er direct nieuwe manieren van werken bedacht en getest door de betrokken medewerkers. Deze nieuwe manieren van werken zijn zo positief ontvangen dat ze vervolgens volledig geïmplementeerd zijn. Deze positieve ervaring heeft tevens geleid tot een andere belangrijke verandering; de introductie van de gezamenlijke week- of dagstart. Hierbij delen alle teamleden elke ochtend kort waar ze op dat moment mee bezig zijn en leggen ze hun problemen voor aan de andere leden van hun team om snel(ler) tot oplossingen te komen.
De resultaten die Lean Management Group voor en met haar klant heeft behaald binnen dit korte Lean scan traject zijn toonaangevend. De doorlooptijd is namelijk met 73% teruggebracht, de werknemer- en klanttevredenheid is omhoog gegaan en er is een plan opgesteld om het proces te borgen. Deze resultaten zijn onder begeleiding van Chuck van Eekelen (LSS consultant LMG) door de klant zelf behaald zonder extra financiële investering en met beperkte IT ondersteuning.
Lean praktijk voorbeelden in de productie sector
Productie bedrijven hebben vaak te maken met strenge veiligeheids- en kwaliteitregels. Hierdoor komt het voor dat de productielijn door meerdere medewerkers tegelijk in de gaten moet worden gehouden. Echter, kan dit voor een lagere productie zorgen, bijvoorbeeld als medewerkers tegelijk pauze moeten houden en de productie stopgezet moet worden. Lean Management Group is de uitdaging bij Smurfit Kappa aangegeaan, in samenwerking met 1minuut. Door de inzet van Google Glass en de positionering van camera’s op strategische plekken boven de productielijn, is het mogelijk geworden om de machines met één medewerkers te bewaken, zonder dat de veiligheid en kwaliteit gecompromitteerd worden.
Wial neemt een groot deel van de logistieke processen over van haar klanten. Sealen van tijdschriften, productie van direct mailcampagnes, E-logistics, abonneebeheer en klantenservice zijn voorbeelden van logistieke schakels die Wial voor haar klanten op maat aan elkaar koppelt. Resultaat is een optimale oplossing tegen minimale kosten.
De omgeving van de opdrachtgevers wordt steeds complexer. Door de digitalisering zijn de spelregels sterk en snel aan het veranderen. Dit betekent dat Wial in staat moet zijn haar dienstverlening snel, flexibel en efficiënt aan te passen aan de wensen van de klant. Wial heeft daarom in 2014 gekozen voor een Lean benadering, met als een van de doelen ook een cultuur van continu verbeteren te creëren. Er is een duidelijk aanpak geweest en uiteindelijk worden de behaalde winsten duidelijk inzichtelijk gemaakt en zal onder meer een besparing op de proceskosten worden gerealiseerd. Dit leidt voor iedereen tot meer voldoening in het werk.
Lean praktijkvoorbeelden bij de overheid
De WVS-groep is in 2015 begonnen met een organisatiebreed Lean Programma. Een van de eerste trajecten binnen het programma was de P&O instroom bij projecten. WVS-groep heeft een grote in- en uitstroom van medewerkers en daarbij is het belangrijk dat de P&O afdeling optimaal functioneert. Door middel van data collectie, een Value Stream Map, een SIPOC en een A3 zijn de knelpunten die de P&O afdeling en de afdelingen met wie zij direct te maken hebben, in kaart gebracht. Vervolgens is er samen met de medewerkers naar oplossingen gekeken en deze zijn succesvol geimplementeerd.