FiTiR: dé sleutel van kwaliteit

Geplaatst op

door Chuck van Eekelen

chuck-van-eekelen

Het klinkt zo eenvoudig: doe het de eerste keer al goed.
Maar wat precies? En hoe? Laat het volgende verhaal het u duidelijk maken, want het draait om kwaliteit.
Het Japans kent immers een prachtige spreuk: 品質は千小さなものです。Ofwel, ‘kwaliteit is 1000 kleine dingen’. En de Amerikaan Richard Carlson heeft een boek geschreven met als sprekende titel Don’t sweat the small stuff (‘maak je niet druk om de kleine details’) en de nog sprekender ondertitel …and it’s all small stuff.
Als specialist in Lean Six Sigma-kwaliteitsprogramma’s kom ik geregeld bedrijven tegen die óf verwaarlozen om zich om kleine details te bekommeren óf zich juist om precies de verkeerde details bekommeren. Hier leest u een opsomming uit de praktijk – in úw voordeel, mits u de essentie oppakt en toepast!

Aandacht voor het verkeerde knelpunt
Er was een bedrijf dat een aantal malen op rij een prijs had gewonnen voor de beste helpdesk in de branche. Bellers werden snel te woord gestaan door professionele en heel ter zake kundige medewerkers die meteen het probleem oplosten.
Wauw! De helpdesk was om die reden het paradepaardje van het bedrijf met de beste medewerkers, terwijl anderen stonden te trappelen om op de helpdesk te mogen werken. Vele specialisten werden ingezet. Waar andere afdelingen nog wel eens onderbezet waren, de helpdesk nooit.
Als klanten het bedrijf bezochten, kregen ze steevast een rondleiding over de helpdesk. Er werd veel geld geïnvesteerd in systemen om het telefoonverkeer af te doen, tickets vast te leggen en medewerkers te trainen in hun vakgebied en op hun communicatieve vaardigheden.
Steeds werden enquêtes uitgevoerd om de klant te vragen wat het bedrijf nog meer kon doen om in het contact met de helpdesk de klantervaring te verbeteren.
Verkopers gebruikten de helpdesk als USP. Wat wil een klant als er eens wat misgaat nog meer dan zo fantastisch geholpen te worden?

Kleren van de keizer
Dat was prima – tot het bedrijf een nieuwe CEO kreeg die dit eens een week aankeek en vervolgens de manager en teamleiders van de helpdesk bij zich riep. Ze kwamen binnen met die blik van ‘wij zijn de helden van het bedrijf, het trotse boegbeeld, dé reden voor het succes van het bedrijf en wij mogen als eersten op gesprek bij de nieuwe directeur’.
Die blik sloeg echter al snel om in een van vertwijfeling en wanhoop toen de directeur de eenvoudige vraag stelde: “Waarom hebben we zo’n kanjer van een helpdesk nodig? En waarom bellen zoveel klanten ons met vragen en problemen?”

Paard achter de wagen spannen
De nieuwe CEO had het begrepen. De mooie, grote, goed geoliede helpdesk was het resultaat van wat in de rest van de organisatie bij de processen niet de eerste keer goed gedaan was.

Kwaliteitsprogramma: een frisse wind
Een externe specialist (vreemde ogen dwingen!) werd ingezet om samen met de medewerkers te inventariseren wat er allemaal fout ging en wat daarvan de ware, oorspronkelijke oorzaak was. Hij stelde vast welke van die oorzaken de belangrijkste factoren waren voor de input van de helpdesk. Hij hielp bij het samenstellen van teams om uit te pluizen hoe die oorzaken konden worden weggenomen. Geld werd geïnvesteerd in de medewerkers en systemen in de lijn. En continu werd toezicht gehouden om te voorkomen dat de zaken na twee weken ‘beterschap’ weer terugvielen in oude gewoonten.

Verandering alom!
Na een aantal maanden werden de eerste resultaten al zichtbaar … bij de helpdesk. Het aantal ‘calls’ nam drastisch af en voor het eerst in jaren kromp de helpdesk weer. ‘Zware’ medewerkers kwamen vrij om zich weer bezig te houden met activiteiten die echt geld opleveren. En de verkopers, die konden hun klanten nu vertellen hoe goed hun bedrijf zijn zaakjes voor elkaar had, zó goed dat ze de nog steeds uitstekende helpdesk waarschijnlijk nooit zouden hoeven te bellen.

‘Fix-it-factory’
Toch is het aantal bedrijven dat in meer of mindere mate lijdt aan de gevolgen van de ‘fix-it factory’ groot, zelfs héél groot. Het vervelende is dat deze herstelfabriek geen fysieke afdeling is zoals de afdeling boekhouding of de verkoopbinnendienst.
De fix-it factory is het samenraapsel van al die kleine klusjes die in elk bedrijf gedaan worden om te corrigeren wat de eerste keer niet (helemaal) goed is gegaan. Vaak kleine dingen, vaak dingen die ‘wel even geregeld worden’ voor de geliefde en gewaardeerde klant – en die is natuurlijk reuze blij dat zijn probleem zo vlot opgepakt en opgelost is.

Nog een voorbeeld
Een monteur vertrekt naar een klant zonder de juiste en/of voldoende onderdelen of met de verkeerde werkbon. Een extra onderdeel ligt nog op de paktafel van het magazijn terwijl de doos al onderweg is naar de klant. De telefonische order was in de drukte niet goed met de klant gecontroleerd die vervolgens de verkeerde spullen kreeg en dus terugstuurde. Verzin er zelf nog maar een paar bij: ik weet zeker dat u er genoeg kunt bedenken.

De kosten!
Denkt u dat er bedrijven zijn die de kosten van de fix-it factory in hun kostprijsberekening opnemen? Die dan ook weten welk deel van hun vaste bedrijfskosten opgaan aan activiteiten die nodig zijn omdat elders in de organisatie een taak niet de eerste keer goed gedaan is?
De grap is ook nog eens dat het vaak de beste medewerkers zijn die belast worden met het oplossen van die kleine probleempjes. Die hebben de kennis van product, organisatie en klant. De klant voelt zich serieus genomen omdat hij zijn verhaal bij zo’n ervaren medewerker kwijt kan. Maar het zijn wel de duurste mensen.
De beste medewerkers van zo’n bedrijf zijn dus eigenlijk de rommel van anderen aan het opruimen. Nauwelijks voeren zij een waarde-toevoegende activiteit uit, waar ze eigenlijk het liefst mee bezig zijn.

Tot de kern!
Ja, zult u zeggen, die persoon die het de eerste keer niet goed doet, die moet daar eens op aangesproken worden. Prima idee … maar is het misschien handiger om eerst eens te kijken of die persoon wel wéét dat hij het de eerste keer niet goed deed? Heeft u als bedrijf wel duidelijk, helder en meetbaar vastgelegd wanneer iets ‘goed’ of ‘niet goed’ is? Leidt de manier van werken zelfs in de hand dat het wel eens misgaat de eerste keer en er dus inconsistentie in het proces zit ingebakken?

Stilstaan bij de oorzaak
Dus de volgende keer als er iemand bezig is om een probleem op te lossen, sta dan ook eens stil bij de oorzaak van dat probleem. En stel dan de vraag: “Als we dit de eerste keer goed gedaan zouden hebben, hadden we dan nu dit probleem gehad?” Sta stil bij het aantal plaatsen in het bedrijf en door hoeveel medewerkers er hoe vaak en hoe lang aan dit soort probleemoplossing wordt gewerkt …

FiTiR
En misschien, heel misschien trekt iemand de conclusie dat het zaak is om elders in het bedrijf te kijken om de oplossingen te vinden voor het échte probleem.
Want FiTiR = First Time Right!

Chuck van Eekelen (1963) heeft zijn hele arbeidsleven commerciële en leidinggevende functies vervuld. Sinds 1995 werkt hij vanuit ANP Performance als zelfstandig ondernemer waar hij taken als projectmanager, (interim)manager en performance consultant vervult.
Een rode draad in zijn carrière wordt gevormd door zijn sterke drang naar optimalisatie van processen en organisaties. In 2013 kreeg deze specialisatie verdere verdieping door zich te kwalificeren als Lean Six Sigma Black Belt.