In vervolg op de succesvolle Lean Management trainingen bij Surplus Zorggroep West Brabant in het laatste half jaar van 2014, hebben we het 1e kwartaal van 2015 een aantal sessies op afdelingsniveau met de Surplus teams uit mogen voeren.
Uitgangspunten hierbij waren:
- Het zelf komen tot een probleemstelling c.q. casus.
- Het onder leiding van onze ervaren Lean Black Belt professional zelf komen tot de Lean oorzaakanalyse.
Dit zelf doen leidt tot ‘gedragen’ oplossingen die vaak op een ander vlak liggen dan waar men in eerste instantie dacht dat ze zouden liggen. Uit ervaring weten ze nu dat de verbeteringen die Lean met zich meebrengt meestal simpel zijn. Maar de weg om deze te vinden, gedragen door allen betrokkenen in het werkproces, is zelden zonder drempels en valkuilen. Daarom zijn wij er om dit proces in goede banen te leiden. Vol trots kunnen we u melden dat de vooraf door de medewerkers zelf bepaalde doelstellingen, ruimschoots gehaald zijn!
Casus Surplus
Bij de training ‘Lean Management in de Zorg’, die Lean Management Group al sinds 2013 verzorgt bij Surplus namen onlangs deel Kwaliteitsadviseur Léonne Dekkers en Management Assistent/ Kwaliteitsauditor Nicole Rond. Dekkers is medeverantwoordelijk voor het proces van uitvoeren van kwaliteitsaudits en Rond is één van de ca. 25 auditors, verspreid door Surplus over westelijk Noord-Brabant.Tijdens de eerste trainingssessie brachten Dekkers en Rond het probleem in dat Surplus binnen het kwaliteitsmanagement de interne audits niet effectief genoeg inzet.
Auditen is onderdeel van het managen van de kwaliteit en moet tijdig en effectief lokaal ingezet worden. De toegevoegde waarde ontstaat als daarna zowel locatie gebonden maatregelen als ook de daaruit volgende organisatie brede verbeterpunten worden getroffen. Deze audits lijken echter intern weinig prioriteit te hebben, waardoor de beleidsmatige pijler ‘Leren en Verbeteren’ in het gedrang komt.
Het begon er al mee dat het bepalen van de auditopdrachten door de kwaliteitsadviseurs, op input van het MT, in 80% van de gevallen niet in één keer lukte, maar drie pogingen vereiste.Vervolgens constateerden Rond en Dekkers dat op basis van de gemeten feiten, het op tijd uitvoeren van de audits en de daarop volgende acties, ver onder de maat waren.Locatiegebonden maatregelen gebeuren wel, zij het vaak laat. En de organisatiebrede maatregelen gebeuren vooralsnog überhaupt niet. Met hun casus stelden zij tot doel dat bij het proces van interne auditing , elke audit binnen 4 maanden de start van organisatiebrede maatregelen tot gevolg zou moeten hebben.
LMG baseert de training bij Surplus op de A3-probleemoplossingsmethodiek. Het doel hiervan bij toepassing op de zelf ingebrachte casus is niet zo zeer de techniek zelf, maar dit betreft vooral de managementprincipes achter Lean, die in zoveel bedrijfstakken enorme verbeteringen brengen. Tijdens de zeven trainingssessies (over ca. 4 maanden verspreid) pakten de deelnemers zelf hun gekozen casus aan die in de waan van de dag tot problemen en frustraties leidde. Dat deden ze tevens met hun team op de werkvloer in de weken tussen de trainingen door en zo werd alles uit de training direct toepasbaar.
Dekkers en Rond geven aan vooral in deze training geleerd te hebben hoe impliciete aannames en blinde vlekken te herkennen. De focus op aantoonbaarheid van maatregelen is sterk. Hieronder ligt het cruciale element van de training: de oorzaak analyse. Een maatregel kan alleen effectief zijn als deze de oorzaak van het probleem aanpakt. Zij zagen ook dat ze hiermee meer draagvlak voor maatregelen creëerden en het proces sneller effectief konden laten worden.
Door dit zeer gedegen trainingsprogramma realiseerden Dekkers en Rond zich in hun casus dat sinds het treffen van de gevonden maatregelen 100% van de audits op tijd werden uitgevoerd en gerapporteerd. Hiermee is Surplus er nog niet, maar er is een beleving van sterke verbetering die motiveert om nog veel meer verbetering te realiseren.
Casus Surplus
Bij de training ‘Lean Management in de Zorg’ die Lean Management Group al sinds 2013 verzorgt bij Surplus namen onlangs deel Afdelingshoofd Patricia Koomans en Teamcoach Nicole van Dongen van de Westhoek te Zevenbergen. Op deze locatie verblijven oudere cliënten met aanvullende zorg en ook verpleegt Surplus daar mensen die intensieve zorg behoeven.
Tijdens de eerste trainingssessie brachten Koomans en Van Dongen het probleem in dat het vaak niet lukt bij elke cliënt binnen de vereiste 6 maanden het ZorgLeefPlan (ZLP) te herzien. En zij stelden zich tot doel dat dit voortaan bij 100% van de cliënten met aanvullende zorg wel zou moeten lukken!
LMG baseerde de training bij Surplus op de A3-probleemoplossingsmethodiek. Het doel hiervan, bij toepassing op de zelf ingebrachte casus, is niet zo zeer de techniek zelf, maar dit betreft vooral de managementprincipes achter Lean, die in zoveel bedrijfstakken enorme verbeteringen brengen.
Tijdens de zeven trainingssessies (verspreid over ca. 4 maanden) pakten de deelnemers zelf hun gekozen casus aan die in de waan van de dag tot problemen en frustraties leidde. Dat deden ze tevens met hun team op de werkvloer in de weken tussen de trainingen door en zo werd alles uit de training direct toepasbaar.
Zoals managers wel vaker menen “wisten” ook Koomans en Van Dongen natuurlijk allang waar het aan lag dat hun cliënten langer dan 6 maanden op een herziene ZLP moesten wachten. Dus bij het inbrengen van de casus was het voor hen beiden “evident” dat de hoofdbehandelaar (SO – specialist ouderengeneeskunde) een overvolle agenda heeft en niet flexibel kan omgaan met het continu herplannen van de multidisciplinaire overleggen (MDO’s), waarin men het ZLP van cliënten bespreekt.
Bij verder graven naar oorzaken kwamen ook vakanties en ziektes boven drijven als “veroorzakers” van verschuivingen.
Trainer Ronald Nederhof luistert, analyseert en zoekt naar toepasbare Lean methodieken. Hij vult niet in maar “dwingt” vooral de cursisten zelf de echte aantoonbare oorzaken te achterhalen, die vaak dieper liggen. Daarna wordt pas bekeken wat eventuele oplossingen en maatregelen kunnen zijn.
Hierachter zit een principe van Lean dat vooral ‘continu verbeteren’ inhoudt en dat zich sterk focust op de grondoorzaken en feiten en juist niet op symptomen of meningen. Je kunt iets niet verbeteren door maatregelen te treffen die geen impact hebben op de werkelijke oorzaken. Feit was in ieder geval dat regelmatig de 6 maanden werd overschreden. Bovendien was er in verhouding tot het totaal aantal cliënten, met elk twee ZLP herzieningen, ook nog eens 50% ongepland aanvullend MDO overleg nodig voor nieuwe cliënten en tussentijds wijzigende zorgindicaties.
Dus zoals het vaker in ‘zorgland’ gaat waar pragmatische mensen werken die NU het probleem willen oplossen en NU de cliënt de zorg willen bieden die nodig is……. het probleem is nog niet helder en gedegen omschreven, laat staan gestoeld op waarneembare feiten en onderzoek óf men heeft de “oplossingen” allang geroepen. In dit geval: de SO moet meer flexibele plekken toestaan in de agenda voor MDO’s!
In deze casus bleek later pas dat de agenda van de SO niet zozeer het probleem was…..!
Samenvattend kunnen we de situatie van november 2014 als volgt omschrijven:
- Ze liepen achter de feiten aan.
- De planning was onvoldoende flexibel.
- De MDO’s werden niet op tijd gehouden en ze liepen continu tegen de grenzen van agenda’s aan.
- Het aantal nog te behandelen ZLP’s nam toe
- Dit leidde tot frustraties en (al dan niet uitgesproken) verwijten.
- Dit kon consequenties hebben voor cliënten als hun zorg niet tijdig goed werd geëvalueerd en bijgestuurd door het MDO.
- Het zorgkantoor en de inspectie kon Surplus hier uiteindelijk ook nog boetes voor opleggen.
Dus het doel van Koomans en Van Dongen was het reduceren van de te laat besproken ZLP’s naar 0! Dat is sinds januari 2015 tot heden gelukt, dat wil zeggen een verbetering van 100% tot nu toe!Hoe heeft onze training hen geholpen bij de realisatie van hun doelstelling?
Natuurlijk is het schuiven in de agenda van de SO lastig. Maar Koomans en Van Dongen kwamen er achter dat deze drempel niet de echte grondoorzaak was. In de oorzaakanalyse die ze in de training leerden toepassen samen met hun teams, kwamen zij op een hele rij mogelijke andere oorzaken. Daarbij werd het bijvoorbeeld duidelijk dat de MDO’s niet altijd goed werden voorbereid. De ZLP’s gingen bijvoorbeeld te laat naar het secretariaat om de gerapporteerde zorgsituatie tekstueel in orde te laten maken. Dus was men vaak bezig eerst de punten en komma’s te verbeteren tijdens de MDO’s.
Ook hield men niet op voorhand rekening met de zorgcomplexiteit van de cliënt, wat sterk bepalend is voor de hoeveel tijd om het ZLP te herzien. Zo kon het voorkomen dat in de ene MDO drie “zware” cliënten gepland werden en in een ander overleg twee “lichte” (een derde cliënt was bijvoorbeeld niet voorbereid en kon niet behandeld worden). Dus gebeurde het dat niet alle geplande cliënten besproken werden in de beschikbare tijd binnen het MDO. Die cliënten schoven dan weer door, wat weer leidde tot verdere vertraging. Door het dwingen tot deze oorzaakanalyse te komen, kwamen ze op hele andere, eigen (dus gedragen) oplossingen. Bovendien ontdekten ze nog andere drempels in het proces waar ze daarna met hun team maatregelen voor bedachten.
Belangrijke maatregelen waardoor ze veel effectiever konden plannen en uitvoeren waren bijvoorbeeld het op voorhand rekening houden met plekken voor “ongeplande” MDO’s (cliënten die nieuw instromen of die binnen 6 maanden wijziging nodig hebben). Daarnaast werd zichtbaar dat ZLP’s op voorhand elke 6 maanden ingepland staan en dit wordt tevens geborgd.
Terugkijkend vinden Koomans en Van Dongen het bijna te vanzelfsprekend om te werken met het nieuwe planbord dat ze zelf hebben bedacht en gemaakt. Kosten daarvan waren nul (ze hadden er ergens nog één liggen bij een collega). Uit ervaring weten ze nu dat de verbeteringen die Lean met zich meebrengt meestal simpel zijn. Maar de weg om deze te vinden, gedragen door allen betrokkenen in het werkproces, is zelden zonder drempels en valkuilen. Met Lean Management heb je alle tools in handen om dat zelf en vooral met elkaar te realiseren. Koomans en Van dongen zitten alweer vol met ideeën om het samen het hun team nog beter te gaan doen. Op zulke momenten voel je het enthousiasme en de inspiratie, dat dit werken zo fijn maakt!
Het planbord:
12 kolommen voor 12 maanden. De witte kaartjes zijn de geplande MDO’s. Elke cliënt heeft een kaartje op het bord en moet bij een MDO (binnen 6 maanden na de vorige MDO genoteerd op het kaartje) zijn ingepland. Elk teamlid, verantwoordelijk voor zorg voor cliënten, heeft een eigen kleur en kan zien wanneer zijn/haar cliënten zijn geroosterd voor MDO. Men kan zelf ook in dit rooster schuiven. Rekening houdend met de 6 maanden is nu elke cliënt tijdig aan de beurt. Met enkele regels zoals ‘hoe’ en ‘waar’ er lege regels worden gereserveerd voor de “ongeplande” ZLP-besprekingen en hoe om te gaan met b.v. ziekte van een teamlid, is er in de eerste maanden van 2015 niet één ZLP te laat behandeld:
100% verbetering tot nu toe!